日本三菱汽車24個部門於2003年8月順利取得BVQI之ISO9001:2000證書，

BVQI(已改名為 BV Certification )特別訪問了三菱汽車的本多 通弘部長， 希望能將三菱的經驗分享給在

汽車業界的公司做參考， 以下即為訪談內容的摘錄。

 受訪者: 三菱自動車工業株式會社 執行委員（EO）品質保證本部長 本多通弘

採訪者:  BVQI (岡崎 久喜部長)

召回售出車輛的那次重大事件，促成全公司取得驗證

BVQI    貴公司在今年夏天以橫跨多達24部門之規模取得統合驗證，據了解其背後的動機不單只是追求效率及成本面的表現。

本多     確實如此。關於這一點，不得不從本公司在2000年7月發生必須召回已銷售出的汽車那個遺憾的事件開始談起，由於該次事件引發了顧客對本公司「好像沒有考慮到顧客的需求與觀點？」「商品製造過程的整體品質管理體制是不是沒有落實？」等質疑，促使本公司痛下決心徹底找出問題點、並追本溯源進行深入的反省與檢討。當然在該事件發生前，本公司早已在1997年便取得QMS驗證，不過卻僅限於以生產品質為主體的各個工廠，而沒能建構成一套包含從商品企畫、開發、生產、到銷售的全部門管理系統，其機能也過於薄弱，因而出現了以顧客為中心的相關服務及活動窒礙難行、無法快速反應市場需求等等的各種問題，甚至最後導致失去顧客信賴這樣大的品質問題出現。
在那次事件發生後，我們除了進行徹底的反省之外，並建構了在商品開發上能確實落實品質管理的最根本的計畫，那就是我們後來在2001年10月開始推動的MMDS（Mithubishi Motors Development System），這套MMDS是以戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）的品質管理系統為基礎，再根據三菱自動車工業的需求所調整建構而成的管理系統。

BVQI    原來如此。那導入MMDS的具體執行目標是什麼？

本多     敝公司導入MMDS所追求的目標最主要有兩個。第一個目標是建構一套能真正站在顧客觀點進行商品開發的系統，這可視為製造商對原點之重新挑戰。第二個目標是一個新的構想：「希望能驗證這套基於顧客觀點的開發、生產、銷售系統是否能確實運作」，而為了達成第二個目標，經檢討後所得出的結論就是「全公司必須統合取得ISO驗證」。

BVQI    也就是說，對貴公司來說取得ISO9001驗證這件事，是將「品質管理不單只是生產現場（工廠）需要重視的」這樣的想法更為明確化，並且昭告大家以及徹底要求的宣示及手段。

本多     沒錯。

員工人數達2萬名之跨國企業所採取得整合規格

 BVQI    不過為什麼是採用ISO9001呢？因為要達到這樣的目標也有其他方式，如制定貴公司獨自的規格‧規範等？

 本多     這主要有幾個理由。首先，由於敝公司是一個員工人數多達2萬多人的大單位，且各事業所及部門的事業內容等也各不相同，要將這麼一個龐大且多彩多樣的組織導向同一個方向與目標，ISO9001概念中的「管理系統的建構」這樣的思考方式是最為恰當不過的了。如果當初不是採用這種管理系統，而是採用需針對個別狀態/狀況進行稽核審查的方式，則後果大概不堪設想。
第二個理由是，ISO是國際規格。由於敝公司在海外各地有許多據點及協力工廠等，故必須採用一個各據點能共通認識、成為共通語言的規格。
第三個理由是，ISO9001特別重視「持續改善」。敝公司特別是在那次事件的教訓後，無時不刻地以是否確實落實了PDCA列為重要課題，尤其是當中截至目前為止最難做到的C（check）與A（action）；而由於ISO的最大特徵就是能檢視這些是否確實落實完成，故正好與敝公司的需求吻合。在此附帶一提的是，敝公司在日常業務中亦採取相關措施嘗試以數據呈現「持續改善」的結果，其亦成為推動「持續改善」的重要關鍵。

 公司高層的命令，化解不同部門在執行上的投入程度之差異

BVQI    所以貴公司高層係著眼於上述各種優點而決定全公司取得ISO9001驗證，當初宣佈該政策時公司內部的反應如何？

本多     各部門反應不同。經歷過取得驗證過程經驗的製作所反應較為沈穩，反之，未曾有過該經驗的總公司部門則出現「對管理部門要求品質？」「服務部門的品質目標是什麼？」等反應。

BVQI    那後來是如何解決各部門反應不一這樣的問題呢？

本多     最主要的關鍵還是在於Rolf Eckrodt社長的高聲宣示（commitment）吧。因為Eckrodt社長向來強調「想把事情做的更好，最基本首要的就是要把process確立好」，其本來就是ISO9001這套想法的支持者，再加上身為公司最高領導人的他態度非常明確，在需要下指令或宣示時毫不猶豫。包括剛才所提的MMDS，亦是Eckrodt社長以領導人宣言的方式發表，宣言書的第一頁並有當時委員會所有成員的親筆簽名；這種明確的表態，是整合規模達兩萬多人的組織的最大原動力；像這次取得ISO9001也是如此，在政策命令下達後，從提案策劃到正式展開，過程進展相當快速，只花了三個月。

 385位內部稽核員之誕生與成長

BVQI    原來是這樣子開始推動取得ISO驗證相關工作的。請問這過程中的重點是什麼？    

本多     首先，必須帶動全公司及所有員工投入，這是最基本且絕對必要的。其次是，在注重整體時效的同時，對於如何組成專案、如何推動等這類初期的準備工作，必須花時間確實做好；因為這是所有事項的共同基礎，故不能只是做個樣子，而必須徹底建構出穩固的基礎才行。

BVQI    那在「帶動公司全體員工投入」這個目標是否達成了？ 

本多     我認為這個部分已經做到了。這可從全公司新設的385位內部稽核員都非常自發性地執行相關工作看出；此外，我們也常明確地感覺到，他們能從評審員的審查意見中，正確地掌握到自身工作改善的重點。這樣說或許顯得有點自滿，但從他們的優異表現，我們確信現場單位在他們的指導下必將日漸成長，且能有所突破。 

BVQI    關於促進內部稽核員的成長方面，最重要的關鍵還是在於相關經驗、也就是審查的次數，除此之外，參考專業評審員的審查方式等，亦是相當有效的方法。建議可以積極觀摩、學習BVQI的評審員的審查手法。 

本多     謝謝，這是個非常寶貴的學習方法。 

多加留意，就可發現審查中充滿各種有用的資訊

BVQI    再來想跟您請教有關審查本身。這次是貴公司第一次全公司投入取得統合驗證，這過程中想必曾有些疑慮或不安吧？ 

本多     是的。其中最擔心的是，由於敝公司受審單位多達24個事業所，審查內容是否會出現不一致的情形？因為不一致的程度如果過於嚴重，就喪失了取得統合驗證的意義了。但後來審查結果並沒有出現這樣的情形，讓我們對BVQI的品質給予高度的評價。 

BVQI    謝謝。不過根據這次實際參與審查的評審員表示：「這次雖然順利完成各個審查，但對於各個審查彼此間的前後銜接與關連性方面的審查設計則略嫌不足。例如，下次將以兼顧一個車系為主軸從最頭到尾的審查所有流程，並加強審查細節方面的設計。」 

本多     關於這一點，我們也非常的期待。事實上，敝公司的MMDS不僅要求各部門的機能必須連貫無誤，對於其如何影響整體、會造成什麼樣的影響、從流程的觀點來看應採取什麼樣的改善措施等，也都非常的重視。因此，欲將ISO與MMDS結合以進一步強化其機能，絕對需要能能檢視整體process這樣的觀點。 

BVQI    這次貴公司首次起用BVQI擔任審查機關，想請教您的感想？ 

本多     這次的審查與以往的審查有很大的不同，對敝公司來說是個相當嶄新的幫助。這主要是因為BVQI的審查，並非那種單由評審員check相關文件後就發表審查結果的片面審查方式，在他們的詢問及評語中，其實包含了許多有助於我們進行改善的「留意點」及「提示」，是一種能誘發受審者開始思考「原來也有這種看法」「必須建構出能順利回答這個問題的系統才行」等這類問題的審查方式。其不但新鮮，且具有相當大的教育效果，謹在此表示謝意。 

BVQI    這一直是BVQI費心留意的地方，很高興能得到貴公司這番讚許與評價。最後，想請教您今後的課題與目標。 

本多     應該是怎麼樣建構一個「不會斷氣」的體制吧（笑）。如何讓現在這股熱誠及動力一直持續下去，是非常重要的。 

BVQI    那您認為秘訣是什麼呢？ 

本多     首先是公司高層必須持續對此抱持熱切關心，並持續發佈相關訊息與指示。如此，公司員工便能安心確信「取得ISO就是遵循公司的既定方針」、並積極參與。這樣看來，公司高層的責任及態度是非常重要的，我們不加油不行了（笑）。 

BVQI    非常謝謝您接受今天的專訪。